企業專利如何管理才能發揮最大價值？
一、企業專利管理該如何定位
首先，企業IPR應了解專利的價值實現方式。專利不只有排他性的使用價值，即通過獨占性使用專利技術在市場上獲得優勢，還有交換價值，換得真金白銀、換來共同發展。對于非技術領先的企業，更應關注專利的交換價值，俗話說得好，最好的防守就是進攻，主動布局具有交換價值能力的專利，這點應有認知。
其次，“沒有戰略的企業就沒有靈魂”。如何制定適宜的專利戰略，需關注企業所處的行業特點、競爭態勢和企業的發展階段和目標，以及自身資源配置綜合考慮。但首要搞清楚的是企業經營戰略，若是想引起大企業的收購，就得產出些讓目標大企業看得上的專利權，騷擾它以獲得關注。若在行業內已位居國內老二，則主要精力盯住國內行業老大設計專利戰略，輔以圍繞行業國外巨頭做好風控管理。若為行業老三，則分析自身與老二、老大的差距，若自身實力更接近老二得多，則僅圍繞老二設計專利戰略，同時提防行業國外巨頭、國內老大和排名貼近的同行。動不動將在前的一眾國內外龍頭企業都列為競爭對手，以致深陷其中而感嘆時運不濟，只能說，心是夠大，但氣夠不夠粗，得掂量下自個！注意，管理一定要有所側重，畢竟咱這是在朝陽產業，沒多少資源可揮霍。
再者，專利覆蓋的銷售和制造產品的總量是世界公認的價值評判的唯一標準。我們是世界制造中心、市場規模也夠大，中國專利的價值世界第一理所當然。別不以為然，看看正泰與施耐德1.57億天價和解賠償便知。作為國內龍頭企業，應好好利用國內市場杠桿去撬動國際巨頭的圍剿，天津納恩博收購美國平衡車鼻祖SEGWAY就是力證。
二、企業專利管理如何更出彩
不同企業雖因戰略不同而專利管理各異，但共通性是有的。下面列舉幾個維度以供參考。
1、如何讓產品形成系統性專利布局
在和企業溝通中，IPR問到：產品各部件的研發節點和研發強度因進度安排各異，從項目結果進行專利挖掘，一來因研發人員關注點差異不能保證產品專利布局的系統性，二來IPR掌控能力因精力分散也會導致產品布局的系統性缺失。
面對這種情況，最好在開始某一產品研發時，首先從產品關鍵性能/指標對應實現的功能部件著手剖析分解，結合企業自身研發配置能力和專利導航，預先規劃可能的專利產出。下面以共享單車為例進行說明。
在剖析產品后，可結合企業資源配置情況，預先系統規劃專利產出，以使產品的專利布局不因研發進度不一而失控。當然，針對專利導航得出的主要玩家，一并規劃出需圍堵布局的專利地雷。對于不同功能部件的不同技術分支產出的專利或技術成果，根據市場偏好進行技術組合以形成有競爭力的產品。
2、權利要求布局也是布局
除了從技術架構、產業鏈、技術鏈橫、縱向布局外，一個好的技術，權利要求本身的布局也至關重要。下面來看看案例。
技術背景：現有凍干機的運料車的工作平臺自帶獨立的層流罩，配備層流罩的運料車，質量大，制約其送料速度，且運料車的層流罩只作用于工作平臺，在與其他平臺對接過程中存在死角，在死角區域內，藥品無法得到層流保護，增加藥品污染風險。此外，凍干機的進料過程需要進料前推桿多次排料，在排的過程中運料網帶暫停等待，且進料平臺寬度有限，一個板層需要多次集料，在推料的過程中運料網帶要停止運動，進料速度慢，加長了藥品進箱的等待時間，增加了藥品的污染風險。
針對上述問題，發明人改進在灌裝機和凍干機之間的集料和轉運系統上方增設固定層流罩加以解決，代理人撰寫的獨權及修改批注如下：
專利法第十一條規定：發明和實用新型專利權被授予后，除本法另有規定的以外，任何單位或者個人未經專利權人許可，都不得實施其專利，即不得為生產經營目的制造、使用、許諾銷售、銷售、進口其專利產品，……
若將灌裝機、凍干機和之間的輸送線共同保護，因藥廠可從不同同行處采購設備進行連線，則侵權者僅為使用該設備的藥廠而非同行制造商，或許法院可從間接侵權角度認定責任，但畢竟這是個還不確定的灰色地帶，難度之大，很不利于從源頭杜絕侵權和威懾。
再者，從專利法第七十條來看，為生產經營目的使用、許諾銷售或者銷售不知道是未經專利權人許可而制造并售出的專利侵權產品，能證明該產品合法來源的，不承擔賠償責任。
最高人民法院關于審理侵犯專利權糾紛案件應用法律若干問題的解釋（二）第二十五條規定，為生產經營目的使用、許諾銷售或者銷售不知道是未經專利權人許可而制造并售出的專利侵權產品，且舉證證明該產品合法來源的，對于權利人請求停止上述使用、許諾銷售、銷售行為的主張，人民法院應予支持，但被訴侵權產品的使用者舉證證明其已支付該產品的合理對價的除外。
也即，即使企業克服障礙起訴藥廠，只要藥廠能證明該產品為合法來源，支付了合理的對價，不僅不能要求賠償，也不能請求停止使用，更難于通過打擊使用者達到制止侵權目的。故權利要求布局應以布局制造侵權的權利要求優先，布局使用或銷售侵權的權利要求輔助。
3、設計簡潔清晰的專利管理流程
在政府引導下，貫標工作正如火如荼進行。時不時聽到圈內人吐槽企業重制度制訂，不重執行，制度設立動輒上萬字，少則大幾千，如此生澀的文字，有些甚至還需歸納大意，何其難啃。員工的主責是按崗位職責完成交辦的工作，不是來背制度條款、歸納大意的。那有沒有適用的方法來清晰表達呢？有。大多制度中可明確什么人，什么時間，主要干什么，形成什么記錄，則可一目了然。下圖舉個范例，供參考。
4、有效的專利價值管理
考慮到做全部專利的可視化圖表意義不大，且難于管理，建議僅將決定產品關鍵技術/指標對應的功能部件進行技術分解，將自有專利、檢索到的關聯他人專利、持續改進的自有和他人專利以時間軸不斷更新管理，圖文結合。如此，則是一張張可視化的技術演進地圖，從中可以解讀的情報不可限量，如某一同行的技術研發動向、本企業的競爭優劣勢等。對于每個專利，再配以相應的應用價值分析，就是一張活的技術價值地圖。
5、專利戰略應匹配商業生態系統
長虹的失敗：從2005年開始，四川長虹前后在等離子項目上的投入超過40億人民幣，希望通過此項目稱霸全球面板業，然而該項目在2014年最終以6000多萬的價格轉讓清盤。事實上，等離子無論技術還是成本都優于液晶，長虹的慘敗不是輸在技術上，而是在生態系統的判斷上出現了嚴重失誤。以松下為首的日系等離子核心技術廠商堅持專利封鎖，而韓系廠商掌握的液晶面板技術則相對較為開放，更多的廠商加入很快形成規模經濟，價格上很快占據了競爭優勢。壟斷與開放格格不入，每個商業生態系統在壟斷前有必要保持克制。企業應該設計好的專利戰略以獲取更大的商業利益，不應僅由利潤收入的多少來評判。
未來的競爭不是知識產權的競爭，真正展開競爭的是其背后的商業生態系統，知識產權只是提升生態系統競爭力的一個支撐工具而已。
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